oleh: Maulana, Agung dan Balad
dipresentasikan 18 Juni 2015
A. Pendahuluan
Perusahaan
dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif memerlukan suatu perencanaan
yang matang, tidak hanya berorientasi pada masa yang akan datang tetapi juga
harus bisa mengantisipasi perubahan dalam jangka pendek dan menengah.
Perencanaan tersebut dimulai dari membuat suatu analisis tentang bisnis dari
konteks perusahaan, yaitu analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan
eksternal sehingga akan dapat diketahui bagaimana posisi perusahaan sebenarnya.
Setelah
analisa internal dan eksternal diketahui barulah dimulai dengan perumusan
strategi, yang tentunya disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan. Hal ini
tentu memerlukan peran top manager untuk mengambil bagian apakah perusahaan
akan melakukan ekspansi, mempertahankan posisi sekarang, atau menjaga kemampuan
survival. Hal itu tentu sangat bergantung dari kondisi internal perusahaan dan
tantangan yang lahir dari luar. Dari keputusan top manager lahirlah arahan
strategi bisnis yang tepat apakah melalui pola kerja sama atau meningkatkan
daya saing, yang kesemua strategi bisnis tersebut kemudian akan dikomunikasikan
ke bagian fungsional perusahaan, untuk kemudian diimplementasikan dalam bentuk
kebijakan perusahaan.
Bank
Muamalat sebagai salah satu perbankan syariah terkemuka di Indonesia, memilki
peran yang sangat strategis dalam potret perbankan di Indonesia. Ia merupakan
pioneer dalam perkembangan ekonomi syariah di Indonesia. Namun seiring
perkembangan zaman, BMI menghadapi banyak tantangan terutama dari pesaingnya
kini yang merupakan bank syariah yang lahir dari bank BUMN. Ditambah lagi isu
tentang tidak syariahnya bank syariah, dan berbagai isu lainnya yang akan
dibahas dalam analisa internal dan eksternal. Dari latar belakang tersebut
kajian dari makalah ini akan menjawab pertanyaan dibawah ini:
- 1. Bagaimana perusahaan merumuskan strategi?
- 2. Apa strategi yang tepat untuk perusahaan/organisasi ini?
- 3. Bagaimana anda memformulasikan strategi untuk perusahaan ini?
A. 1. Landasan
Teori
1. Analisa SWOT
Formula
strategi selalu dengan perencanaan strategis yang bersifat jangka panjang. Hal
ini tentu tak bisa lepas dari misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.
Dan ini harus dimulai dari menganalisa situasi yang ada didalam dan diluar
perusahaan.
Analisa
SWOT merupakan deskripsi dari kekuatan, dan kelemahan perusahaan dalam rangka
bagaimana menghadapi peluang dan ancaman dari luar. Analisa ini menunjukkan
bagaimana memanfaatkan keempat hal tersebut menjadi alat untuk tercapainya
tujuan perusahaan. Namun peluang, tidak memiliki nilai bagi perusahaan bila
perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk menjalankannya. Sebabnya antara lain
kapasitas pasar, contoh bank syariah ingin membiayai investasi infrastruktur di
Indonesia. Sebab lainnya adalah prinsip perusahaan contoh lembaga bisnis Islam
tak bisa langsung menerapkan praktek hedging walaupun sudah ditetapkan MUI bila
bertentangan dengan nilai-nilai yang dianut perusahaan. Maka dari itu peluang
disini dapat didefinisikan sebagai peluang yang secara nilai dan kapasitas
pasar sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan. Dalam persepsi Islam peluang
yang tidak sesuai dengan nilai dan ajaran Islam dapat dikategorikan sebagai
godaan yang bisa berubah menjadi ancaman serius bagi eksistensi perusahaan.
Karena bila peluang itu diambil imbasnya, nilai perusahaan akan luntur dan
membuat kepercayaan masyarakat akan hilang.
Peluang
akan melahirkan inovasi sebagai respon, namun bila tidak tetap sasaran dan
keluar dari visi dan misi perusahaan maka ia hanya akan menjadi bumerang.
Analisa SWOT pada hakikatnya hanya mengambil variabel peluang dan kekuatan
sebagai dasar menerapkan strategi, sedangkan kelemahan dan ancaman adalah
variable yang harus diminimalisasi.
2. Qaidah
Ushuliyah
Dalam
pemahaman konvensional SWOT dipahami dengan rumus (SA/(S – W), (Strategic
Alternative adalah Opportunity dibagi Strengths dikurangi Weaknesses).
Dari refleksi ini para manager akan dihadapkan pada dua pilihan: Apakah kita
akan berinvestasi pada kekuatan agar ia semakin kuat (a distinctive
competence) atau kita berinvestasi untuk menutupi kelemahan. Maka dalam
manajemen ada namanya skala prioritas. Yaitu perhitungan numerik mana yang
harus didahulukan meningkatkan kekuatan atau menutupi kekurangan. Bila mengacu
pada Qawaid ushuliyyah dimana dikatakan:
“Mencegah
kemunkaran lebih utama dari menyebarkan kemashlahatan”.
Artinya
menutupi kekurangan disini harus lebih dulu diutamakan ketimbang meningkatkan
kekuatan. Namun dalam prakteknya kelemahan selalu muncul ditiap level
perusahaan. Baik level perusahaan tersebut masih start up maupun prospector.
Namun bila dianalisa secara logis, praktek menutupi kelemahan ini secara tidak
langsung akan meningkatkan kekuatan, karena adanya pemerataan, namun
meningkatkan kekuatan belum tentu akan menutupi kelemahan.
3. Strategic
Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix
SFAS
Matrix telah dikembangkan sebagai jawaban dari kritik analisa SWOT. SFAS Matrix
menyimpulkan faktor-faktor strategis perusahaan dengan menkombinasikannya
dengan faktor-faktor eksternal dari tabel EFE dan factor internal dari tabel
IFI. SFAS matrix akan memadatkan semua faktor dari kedua tabel tersebut menjadi
setengahnya atau lebih. Hal ini dilakukan dengan mereview dan menganalisa bobot
yang didapat dari tiap faktor. Bobot yang sudah direvisi akan mencerminkan
prioritas dari tiap faktor sebagai determinan bagi kesuksesan perusahaan dimasa
depan. Bobot tetinggi dari EFE dan EFI faktor yang akan muncul di SFAS matrix.
4. Niche
(Sweet Spot Strategis)
Niche
adalah kebutuhan konsumen yang ada dalam luasnya pasar namun belum terpuaskan.
5. Corporate
Strategy
Corporate
strategy adalah murni plihan strategis dari top manajemen tentang arah
kebijakan perusahaan secara keseluruhan. Ada 3 isu penting yang dibahas
dalamnya yaitu:
1.
Directional Strategy (Growth, Stability atau Retrenchment)
2.
Portofolio
Analisis (Industri atau pasar dimana perusahaan berkompetisi melibatkan produk
dan unit bisnis)
3.
Parenting
Strategy ( Manajemen Koordinasi Kegiatan
Bisnis dan transfer sumber daya anatara lini produk dan unit bisnis)
Namun
untuk membatasi pembahasan dalam paper ini kita hanya akan membahas tentang
strategy yang pertama yaitu directional strategy sebagai landasan untuk membuat
startegi bisnis dan strategi fungsional.
6. Strategi
Bisnis
Strategi
bisnis fokus pada peningkatan posisi daya saing dari perusahaan atau unit
bisnis suatu produk atau jasa yang masuk kedalam industri yang spesifik atau
segmen pasar tertentu. Strategi bisnis menunjukkan pengaruh unit bisnis terhadap
performa keseluruhan perusahaan. Strategi bisnis biasanya bermuara pada dua hal
yaitu daya saing dan kerja sama. Dalam Islam daya saing ada dalam kebaikan, dan
kebaikan ada dalam mengejar manfaat, dan manfaat ada dalam meningkatkan taqwa
dan menggapai ridho Allah. Dalam hadist dengan tegas dikatakan daya saing dalam
bisnis ada dalam meningkatkan wealth sebanyak-banyaknya dengan tujuan
memberikan manfaat sebanyak-banyaknya.
Sedangkan kerja sama ada dalam orientasi Islam yang dikenal dengan
sebutan ukhuwah.
6.1. Daya
Saing: Porter’s Competitive Strategies
Untuk memahami Competitive strategy ala Porter, kita harus
menjawab pertanyaan dibawah ini:
1.
Apakah
perusahaan akan bersaing dengan basis cost rendah atau akan melakukan
diferensiasi produk atau jasa pada suatu basis lain, seperti dalam hal kualitas
atau jasa?
2.
Apakah
kita harus berhadapan langsung dengan kompetitors yang sudah bermain dipasar
yang besar tersebut atau kita fokus pada segemen pasar tertentu dengan
kapitalisasi pasar yang lebih kecil namun cukup menguntungkan?
Beberapa kata kunci:
1.
Lower
Cost Strategy adalah
kemampuan perusahaan atau unit bisnis untuk mendesain, memproduksi dan
membandingkan produk dipasaran dengan lebih efisien ketimbang produk pesaing.
2.
Differentiation
Strategy adalah kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan nilai yang unik dan powerful kepada konsumen dala konteks
kualitas produk, special features, dan layanan purna jual.
6.2. Strategi
Kerja Sama
Strategic
Alliances: Perjanjian Kerja sama jangka
panjang antara satu atau dua perusahaan dalam salah satu aktivitas bisnis guna
mencapai keuntungan ekonomi bersama. Tujuan dari aliansi strategis ini biasanya
adalah:
1.
Untuk
bertukar dan belajar skill atau kemampuan.
2.
Untuk
berbagi akses pada suautu pasar
3.
Untuk
meminimalkan resiko financial
4.
Untuk
meminimalkan resiko politik
Beberapa strategi dalam bentuk kerja sama diantaranya:
Mutual
Service Consortia adalah kerjasama
antara perusahaan yang sejenis dalam industri yang sama dengan memanfaaatkan
sumber daya masing-masing untuk mendapatkan keuntungan yang sulit didapatkan
bila dikembangkan sendiri. Contoh kerja sama IBM, Sony dan Toshiba dalam
memproduksi microprocessor.
Joint
venture adalah bentuk kerjasama antar
beberapa perusahaan yang berasal dari beberapa tempat menjadi satu perusahaan
untuk mencapai konsentrasi kekuatan ekonomi yang lebih padat. Contoh perusahaan
yang melakukan joint venture adalah: Lombok Tourism Development Corporation
(LTDC) yang merupakan joint venture antara PT Perusahaan Pengelolaan Aset (PPA)
dan Bali Tourism Development Corporation (BTDC) dari pihak Indonesia
dengan Emaar Properties dari pihak Arab. LTDC bertempat di Indonesia.
Perjanjian
Licensi. Lisensi dalam pengertian umum
dapat diartikan memberi izin. Pemberian lisensi dapat dilakukan jika ada pihak
yang memberi lisensi dan pihak yang menerima lisensi, hal ini termasuk dalam
sebuah perjanjian. Contoh: Warnes Bros Consumer Product (WBCP) saat ini
memiliki sekitar 3.700 lisensi dan terus berupaya menawarkan lisensi lain
terutama produk hiburanm. Salah satu lisensi yang ingin dijual adalah The Dark
Night Rises yang merupakan salah satu film Batman.
Value
Chain Partnership. Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai
salah satu bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan
aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan purna jual,
Contohnya: beberapa perusahaan dalam industri pembuatan komputer memfokuskan
pada pembuatan chip (IBM), sementara perusahaan Inte focus sama processor dan
hard drive oleh Seagete and Western Digital. Beberapa perusahaan
mengkombinasikan pembelian dan pemanufakturan komponen untuk pembuatan komputer
yang lengkap (IBM, Compaq, Toshiba dan Asus), sementara perusahaan lainnya
terutama memfokuskan pada pembelian komponen (Dell, Gateway).
7. Strategi
Fungsional
Strategi
Fungsional adalah pendekatan strategi pada fungsi area untuk mencapai tujuan
starategi perusahaan dan unit bisnis dengan memaksimalkan produktivitas sumber
daya perusahaan. Strategi ini berkonsentrasi pada pengembangan dan pemanfaatan
kompetensi untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Jadi setiap divisi akan
menerapkan strateginya masing-masing yang saling terkait dan terhubung dan
tentunya saling mendukung untuk tercapainya tujuan perusahaan. Contohnya divisi
marketing, keuangan, riset, IT dan operasional saling bersinergi menciptakan
daya performa terbaik.
A.2. Sekilas
Tentang BMI
1. Selayang
Pandang
BMI
merupakan bank syariah pertama di Indonesia, didirikan pada tanggal 24 Rabiuts
Tsani 1412H atau 1 November 1991 yang diprakarsai oleh Majelis Ulama Indonesia
(MUI) dan Pemerintah Indonesia, serta memulai kegiatan operasinya pada tanggal
27 Syawwal 1412H atau 1 Mei 1992. Dengan dukungan nyata dari eksponen Ikatan
Cendekiawan Muslim se-Indonesia (ICMI) dan beberapa pengusaha Muslim, pendirian
BMI juga menerima dukungan masyarakat. Dalam upaya memperkuat permodalannya,
BMI mencari pemodal yang potensial, dan ditanggapi secara positif oleh Islamic
Development Bank (IDB) yang berkedudukan di Jeddah, Arab Saudi. Pada RUPS
tanggal 21 Juni 1999 IDB secara resmi menjadi salah satu pemegang saham BMI
Saat
ini BMI memberikan layanan bagi lebih dari 4,3 juta nasabah melalui 457 gerai
yang tersebar di 33 provinsi di Indonesia. Jaringan BMI didukung pula oleh
aliansi melalui lebih dari 4000 Kantor Pos Online/SOPP di seluruh Indonesia,
1996 ATM, serta 95.000 merchant debet. BMI saat ini juga merupakan satu-satunya
bank syariah yang telah membuka cabang luar negeri, yaitu di Kuala Lumpur,
Malaysia. Untuk meningkatkan aksesibilitas nasabah di Malaysia, kerjasama dijalankan
dengan jaringan Malaysia Electronic Payment System (MEPS) sehingga layanan BMI
dapat diakses di lebih dari 2000 ATM di Malaysia
2. Visi dan
Misi
Visi :The Best Islamic Bank and Top 10 Bank in
Indonesia with Strong Regional Presence.
Misi : Membangun lembaga
keuangan syariah yang unggul dan berkesinambungan dengan penekanan pada
semangat kewirausahaan berdasarkan prinsip kehati-hatian, keunggulan sumber
daya manusia yang Islami dan profesional serta orientasi investasi yang
inovatif, untuk memaksimalkan nilai kepada seluruh pemangku kepentingan.
|
|
B.1. Review
Visi dan Misi
Strategik
perusahaan merupakan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan
mencapai misi dan tujuannya. Strategik akan memaksimalkan keunggulan kompetitif
dan meminimalkan keterbatasan bersaing (Wheelen dan Hunger, 2001). Artinya
sebelum membahas rumusan Strategi ada beberapa kata kunci yang harus dianalisa
dari visi dan misi perusahaan diatas. Dari visi atau tujuan kita melihat ada 2
kata kunci. Yaitu best Islamic bank dan Regional Presence. Bila
disinkronkan artinya untuk mencapai status best Islamic bank dengan pangsa
pasar yang dibidik adalah regional presence.
Sedangkan
misi, ada beberapa kata kunci yang saling terkait yaitu unggul berkesinambungan
– semangat wirausaha dengan asas hati-hati – SDM yang professional dan Islami –
Investasi yang Inovatif – pemangku kepentingan. Artiya keunggulan idealnya
lahir dari semangat wirausaha yang outputnya adalah inovasi produk PLS (Profit
and Loss sharing). Sedangkan Investasi yang Inovatif terkesan abu-abu, bisa
kearah yang non syariah maupun yang syariah. Ironisnya disini kata-kata Islam
yang menjadi ciri khas BMI hanya disematkan kepada SDM, dan tak tercantum dalam
operasional dan inovasi produk.
Maka
pembahasan rumusan strategi nanti harus tetap mengacu pada konsistensi visi dan
misi perusahaan, appaun peluang dan ancaman yang dihadapi. Karena visi dan misi
adalah kekuatan unik dari perusahaan yang harus dijaga.
B.2. Analisa Pesaing
dan SWOT
B.2.1. Analisis Pesaing Liam Fahey
Dengan
analisis ini, ingin dilihat mengenai posisi BMI dibandingkan bank-bank
pesaingnya. Analisis yang digunakan adalah melihat posisi Bank Muamalat dengan
pesaing berdasarkan area bisnis yang terlihat pada: UMKM, Komersial, Konsumer,
dan Korporasi. Posisi Bank Muamalat dibandingkan 3 pesaingnya dalam kelompok
bisnis tersebut dapat terlihat pada tabel berikut:
|
No
|
Nama Bank
|
UMKM
|
Komersil
|
Konsumer
|
Korporasi
|
Total
Pembiayaan
|
|
1.
|
BSMI
|
8.539
|
5.493
|
18.933
|
16.168
|
49.133
|
|
17,38%
|
11,18%
|
38,53%
|
32,91%
|
100,00%
|
||
|
2.
|
Muamalat
|
1.227
|
8.570
|
8.820
|
24.470
|
43.087
|
|
2,85%
|
19,89%
|
20,47%
|
56,79%
|
100,00%
|
||
|
3.
|
BNI Syariah
|
0,88
|
1.400
|
1.126
|
8.715
|
11.242
|
|
0,01%
|
12,45%
|
10,02%
|
77,52%
|
100,00%
|
||
|
4.
|
Mega Syariah
|
3.218
|
3.600
|
367
|
-
|
7.185
|
|
44,79%
|
50,10%
|
5,11%
|
0,00%
|
100,00%
|
Selanjutya
untuk membuat rumusan strategi kami menggunakan analisa SWOT yang pada pertemuannya
sebelumnya sudah dibahas analisa internal dan eksternal perusahaan oleh
kelompok yang lain dengan beberapa tambahan.Analisa internal dan eksternal
tersebut terangkum dalamTabel EFE dan IFE, berikut ringkasannya:
Tabel EFE.
|
No
|
Faktor
Opporunity & Threats
|
Bobot
|
Rating
|
Skor
Tertimbang
|
|
Opportunity
|
||||
|
1.
|
Perluasan
market share perbankan syariah
|
0,05
|
4
|
0,2
|
|
2.
|
Mayoritas
penduduk beragama Islam
|
0,20
|
4
|
0,8
|
|
3.
|
Adanya
aturan/kebijakan MUI tentang Riba
|
0,10
|
3
|
0,3
|
|
4.
|
Pengalihan
pengelolaan dana Haji
|
0,15
|
3
|
0,45
|
|
Threats
|
||||
|
1.
|
Pembatasan
instrumen dan produk bank pada bentuk tertentu
|
0,05
|
1
|
0,05
|
|
2.
|
Kurangnya
sosialisasi dan edukasi kepada masyarakat
|
0,15
|
2
|
0,3
|
|
3.
|
Kurangnya
sumber daya manusia
|
0,15
|
2
|
0,3
|
|
4
|
MEA 2015
|
0,15
|
3
|
0.45
|
|
Total
|
1
|
-
|
2,85
|
|
Tabel IFE
|
No
|
Faktor
Internal
|
Bobot
|
Nilai
|
total skor
|
|
Strength
|
||||
|
1
|
Kualitas Layanan
|
0.05
|
3
|
0.15
|
|
2
|
Pengalaman Perusahaan
|
0.10
|
2
|
0.20
|
|
3
|
Share Values
|
0.20
|
4
|
0.80
|
|
4
|
Branding image
|
0.10
|
4
|
0.40
|
|
Weakness
|
||||
|
1
|
Infrastruktur Perbankan
|
0.15
|
3
|
0.45
|
|
2
|
Perubahan Manajemen
|
0.20
|
3
|
0.60
|
|
3
|
Kondisi Financial
|
0.10
|
2
|
0.20
|
|
4
|
Proses Seleksi SDM
|
0.10
|
2
|
0.20
|
|
Total
|
1
|
-
|
3.00
|
|
Keterangan Bobot dan Rating
|
Bobot
Keterangan
|
Rating
Keterangan
|
|
0,20
sangat kuat
|
4 major
strength
|
|
0,15
di atas rata-rata
|
3 minor
strength
|
|
0,10
rata-rata
|
2 minor
weakness
|
|
0,05
di bawah rata-rata
|
1 mayor
weakness
|
Berdasarkan
tabel EFE dan IFE diatas dibuatlah Analisa SWOT sebagai Berikut:
|
SWOT
|
Strength
•
Pendidikan
Syariah
•
Pengalaman
Perusahaan
•
Share Values
•
Branding
|
Weakness
•
Kondisi
Finansial
•
Perubahan
Manajemen
•
Keterbatasan
IT
•
Proses
Seleksi SDM
|
|
Opportunity
•
Perluasan
Market Share
•
Mayoritas
Muslim
•
Kebijakan MUI
dan OJK
•
Pengelolaan
Dana Haji
|
Edukasi Syariah yang lebih luas pd masyarakat
Perluasan Market Share dg Branding
Optimalisasi Pengelolaan dana Haji dg Share Value
|
Promo Dana Murah Mayoritas Muslim
Evaluasi Kebijakan MUI dan OJK
terkait Kualifikasi SDM Syariah
Pemanfaatan Media Muslim
|
|
Threat
•
Pembatasan
Inovasi
• TurunnyaPertumbuhan Ekonomi
• Minimnya
Ketersediaan SDM
•
MEA
|
Sharing Learning untuk Inovasi Produk Syariah
Kerja Sama dengan Lembaga PT terkait SDM
Tajdiidun Niyyah Share Values Perusahaan
|
Penguatan Asas Prudential
Lebih Fokus pada Usaha Lokal yang banyak ketimbang Korporat
Menghindari Usaha yang Ghoror seperti Valas dan Pasar Uang
|
Aturan dalam
analisa SWOT adalah:
·
SO
adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk memaksimalkan peluang
·
ST
adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk meminimalkan ancaman
·
WOadalah
strategi untuk meminimalkan kelemahan denganmemanfaatkan keunggulan peluang
·
WT
adalah strategi untuk memnimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
B.2. Analisa
Niche dengan SFAS Matrix
Analisa
Niche dilakukan dengan mengambil 2 variabe yang paling dominan diantara
variable SWOT yang ada. Lalu dihitung bobot dan skor dan durasi waktunya. Analisa
sweet spot strategies ini dilakukan untuk menghasilkan strategi dan fokus usaha
yang lebih detail. Analisanya dilakukan dengan menggunakan SFAS matrix:
|
No
|
Varibel
|
Bobot
|
Nilai
|
Skor
|
L
|
I
|
S
|
Ket
|
|
1
|
Branding
(S1)
|
0.10
|
4
|
0.40
|
X
|
|
|
|
|
2
|
Share Values (S2)
|
0.15
|
3
|
0.45
|
X
|
|
|
|
|
3
|
Perubahan Manajemen (W1)
|
0.20
|
3
|
0.60
|
|
|
X
|
|
|
4
|
terbatas Ifrastruktur (W2)
|
0.10
|
3
|
0.30
|
|
X
|
X
|
|
|
5
|
Mayoritas Muslim (O1)
|
0.10
|
4
|
0.40
|
X
|
|
|
|
|
6
|
Dana Haji (O2)
|
0.10
|
2
|
0.20
|
|
X
|
X
|
|
|
7
|
Kurangnya Sosialisasi (T1)
|
0.10
|
2
|
0.20
|
|
|
X
|
|
|
8
|
Kurangnya SDM (T2)
|
0.15
|
3
|
0.45
|
X
|
X
|
|
|
|
Total
|
1.00
|
|
3.10
|
|
|
|
|
|
Berdasarkan
analisa SFAS Matrix diatas didapatkan bahwa fokus binis yang idel untuk
diterapkan oleh BMI idealnya adalah fokus pada perbaikan SDM untuk semua level dengan
memanfaatkan share value yang kuat sekalian itu untuk pengembangan pasar kedepannya
lebih kepada current market terutama
pasar ritel, yang dikembangkan berdasarkan potensi bisnis kaum muslim, seperti
pengelolaan dana haji, industry halal, wisata syariah, pendidikan Islam,
fashion dan lain sebagainya. Apalagi bila melihat porsi UMKM bank Muamalat yang
masih sangat minim dibanding dengan pesaing lainnya di Bank Syariah. Porsi yang
sangat besar terhadap korporasi melebihi 50% cenderung melahirkan resiko yang
besar bila terjadi negative spread, seperti kasus Batavia air ditahun
2014.
Namun
berdasarkan laporan keuangan BMI tahun 2014. Peran perubahan manajemen
cenderung lebih besar, apalagi factor eksternel seperti fatwa MUI,
dorongan OJKdan potensi MEA sangat kuat
sehingga pada laporan keuangan tahun 2013 fokusnya
lebih pada pengembangan investasi terutama dipasar uang menjadi pillihan. Yang
menarik disini adalah fatwa MUI dan Regulasi OJK disatu sisi bisa adalah sebuah
peluang, namun bila tidak sejalan dengan visi dan misi perusahaan dapat masuk
kategori ancaman. Secara umum mengacu pada analisa SWOT dan SFAS diatas maka
fokus strategi bisnis bank adalah sebagai berikut:
1.
Peningkatan Kualitas Pembiayaan
2.
Peningkatan produktifitas dan efisiensi biaya
3.
Penerapan manajamen proses bisnis yang baik
4.
Memperkuat keunggulan utama Bank Muamalat
5.
Reorganisasi dan Transformasi SDM
6.
Transformasi risk management
B.3. Menentukan
Arah Strategy (Directional Strategy)
Untuk
mengimplementasikan fokus bisnis diatas, maka arah strategi yang akan dilakukan
adalah strategi pertumbuhan (growth) artinya pengembangan pasar harus dilakukan
guna menangkap peluang yang ada. Namun tetap harus sesuai dengan Kapabilitas
dan visi misi BMI agar peluang tidak malah menjadi boomerang.
Dengan
fokus pada pertumbuhan horizontal dan vertical pada produk tertentu. Yaitu
vertical lebih difokuskan pada current market sedangkan horizontal lebih
difokuskan pada expanding market. Berdasarkan analisa SWOT dan SFAST Matrix diatas, dalam rangka menumbuhkan bisnis
BMI lebih baik untuk menerapkan strategi vertikal yaitu fokus pengembangan pada
beberapa aspek besar dalam current market diantaranya:
1. Peningkatan Kualitas Bisnis, diantaranya melalui peningkatan kualitas
financing dan pemenuhan cadangan minimum, selain itu juga dapat dilakukan reprofilling
DPK untuk efisiensi biaya. Optimalisasi pendapatan berbasis layanan.
2. Peningkatan Produktifitas dan Efisiensi termasuk SDM, produk, nasabah, cost
efisency culture dan promosi efektif.
3. Penerapan Business Process Management yang baik.
4. Memperkuat Keunggulan Branding disertai kualitas dan kuantitas layanan.
5. Reorganisasi dan Transformasi SDM harus terjaga sesuai dengan share value.
6. Transformasi Manajemen Resiko Sesuai dengan Rencana Jangka Panjang
B.4. Strategi
Bisnis: Competitive and Cooperative
Dalam
sub bab ini kita akan membahas tentang pola strategi bisnis yang akan di pilah
berdasarkan produk dan pangsa pasar, mana yang akan masuk kategori fokus bisnis
dengan strategi competitive dan mana yang cooperative. Pembahasan
akan dilakukan dengan analisa porter dan teori cooperative berdasarkan
bukunya wheleen. Namun diakhir akan di pandu oleh beberapa hadits dan qaidah
ushuliyah sebagai panduan umum dalam syariah.
B.4.1. Peningkatan Daya Saing
Berdasarkan teori porter, Strategi yang yang berfokus
pada low cost strategi dan differentiation, maka penerapan strategi bisnis
diatas dapat dikelompokkan sebagai berikut:
|
Cost Leadership
|
Differentiation
|
|
-
|
-
|
|
Cost Fokus
|
Differentiation Fokus
|
|
·
Cost Eficiency Culture
·
Antispasi Kredit Macet Melalui asas prudential, early
warning, sistem recovery, exit straetgy.
·
Meningkatkan Dana Murah, dan mengurangi eksposure dana
Mahal.
·
Meningkatan kontribusi e channel
·
Evalusai SDM, Produk dan Promosi
·
Tajdiidun Niyyah (Reinternalisasi Nilai syariah Perusahaan ke Semua level karyawan)
|
·
Penguatan Branding pada segmen tertentu contoh pada
sektor pendidikan Islam dan Wisata Syariah.
|
Menurut Porter idealnya sebuah perusahaan hanya mampu
menerapkan maksimal 2 dari teori competitive diatas. Walaupun dalam prakteknya
produk suatu perusahaan itu akan beragam, namun dengan
fokus pada 2 strategi akan menciptakan sinergi antara lini produk dan lini unit
bisnis. Karena fokus strategi lebih kepada perbaikan dan pengoptimalan fungsi
internal dan current market yang secara umum juga sudah dilakukan bank umum dan bank
syariah lainnya. Maka BMI idealnya dapat memanfaatkan niche market dipasar
tertentu. Contoh retail. Namun retail yang bagaimana? Retail yang ada nilai Islamnya seperti
pamella swalayan, perumahan muslim.
Dengan strategy pemasaran offensive yaitu flank attack dimana dengan jaringannya yang luas dan
branding BMI sebagai bank pertama yang murni syariah mampu menyasar 50% orang Indonesia yang belum bankable melalui pola sosialisasi dan edukasi tentang
perbankan yang sesuai syariah.
Sedangkan untuk taktik when, karena niche pasar
yang dipilih BMI belum begitu spesifik dengan kemungkinan pesaing masuk juga
besar dan entry barrier yang belum kuat, maka strategi yang tepat
adalah late mover. Artinya BMI dapat menganlisa waktu yang tepat baginya untuk menerapkan startegi tersbeut berdasarkan
kecocokan budaya eksternal dan kesiapan kualitas internal.
B.4.2. Strategy Cooperative.
Untuk meningkatkan daya saing diatas dan menerapakan strtegi
secara umum perlu kerja sama dengan beberapa pihak. Berdasarkan analisa
sebelumnya bentuk kerja sama tersebut dapat dilihat dari bagan berikut.
|
No
|
Strategy
|
Pihak Kerja Sama
|
Bentuk
|
Durasi
|
|
1
|
Peningkatan Kualitas SDM
|
·
DPS
·
Muamalat Institute
·
Trainer Islamic Banking dari Islamic Instutute
|
MSC
MSC
|
Long
|
|
2
|
E Channel
|
Perusahaan IT
|
JV
|
Intermediate
|
|
3
|
Infarastruktur
Wisata Syariah
|
·
Local Agent
Tourism
·
Islamic
Tourism Center
|
JV
|
Long
|
|
4
|
Proyek Infrastruktur
|
Asbisindo
|
VC
|
Short
|
|
5
|
Supply SDM
|
Universitas
|
MSC
|
Long
|
|
|
|
|
|
|
B.4.3. Tinjaun Syariah dalam Kerja Sama dan Bersaing
Dalam penerapan ekonomi syariah tujuannya adalah falah. Dan bank syariah sebagai salah satu dari lembaga yang bergerak
dibidang ini tak boleh melupakan tujuan diatas. Termasuk dalam penerapan
strategi daya saing dan kerja sama. Dalam bersaing, Islam menjelaskan dalam surat Al-Baqoroh 148. “berlomba-lombalah dalam kebaikan”. Kebaikan
disini tentu saja bukan sebuah definisi sempit berupa keuntungan. Indikator suksesnya adalah kesejahteraan yang meningkat untuk nasabah, investor dan karywan (Maqosid Syariah). Bukan hanya pada keuntungan di laporan keuangan. Dalam
hadist disebutkan, iri itu hanya halal pada 2 hal yaitu melihat orang yang baca
quran dan mengamalkannya, dan orang kaya yang sumber hartanya halal lalu ia
sedekahkan. Dalam konteks bank syariah berarti, patokan daya saingnya adalah
bank syaraih yang menerapkan asas syariahnya dalam segala aspek, dan bank syariah
yang profitnya tinggi lalu ia alokasikan untuk peningkatan CSR nya.
Sedangkan dalam prinsip kerja sama dalam Islam kita
mengenalya dengan sebutan musyarakah dan ukhuwah. Hal tersbut tercantum dalam
surat shad ayat 24. Dalam surat tersebut Allah SAW menjelaskan bahwa kebanyakan
orang yang musayrakah itu akan berbuat curang kecuali ia orang yang beriman.
Artinya sebelum kerja sama dilakukan analisa SDM yang tepat itu mutlak dilakukan, SDM
disini adalah beriman atau minimal menerapkan nilai-nili Islam seperti kejujuran, asas 7 C dan lain sebagianya.
Sedangkan ukuwah ada dalam surat al-hujuraat ayat 10 dimana persaudaraan dalam Islam melahirkan ishlah satu sama lainnya. Sehingga akan
menciptakan simbiosis mutualisme yang baik dimasa depan.
B.5. Functional
Strategy
Dalam suarat Shof ayat 4 Allah SWT berfirman:
“Sesungguhnya
Allah menyukai orang yang berperang dijalan-Nya dalam barisan yang teratur
seakan-akan mereka seperti suatu bangunan yang tersusun kokoh”(Shof 4)
Implemenasi stratgey diatas tak akan bisa terlaksana tanpa team work yang kuat
dari divisi functioanlnya. Berikut beberapa peran yang bisa dilakukan divisi
fungsional dalam perusahaan dalam menerpakan strategy diatas:
|
Divisi Fungsional dan Peran Strategisnya
|
No
|
|
Divisi SDM
|
1
|
|
·
Mengembangkan konsep Sistem Penilaian Kinerja (Performance
Management System/ PMS) berbasis prestasi dan kompetensi, dimana kinerja
karyawan akan dinilai berdasarkan parameter pencapaian KPI serta penguasaan 7
(tujuh) bidang kompetensi meliputi kompetensi umum dan kompetensi
inti(Syariah). Dalam teknis pelaksanaannya akan diintegrasikan ke dalam
sistem Muamalat Human Power.
·
Mencanangkan program-program perbaikan pada
faktor-faktor pendukung seperti program remuneration dan benefit yang
bersaing dengan pasar, pengembangan karir yang terpadu dengan pengembangan
individu melalui pembentukan talent pool, reward dan punishment
yang berimbang serta program retensi karyawan berpotensi.
·
Membuat standar kompetensi syariah untuk semua level
karyawan (seperti hafalan Quran dan tingkat dana social yang ia keluarkan)
|
|
|
Marketing
|
2
|
|
·
Bank Muamalat
sejak tahun 2010 telah menyelenggarakan program Muamalat Berbagi Rezeki
(MBR). Dalam pelaksanaan
program MBR periode 2014-2015, konsepnya lebih disempurnakan dengan merubah
nilai voucher. Bila sebelumnya nilai voucher bervariasi antara Rp 5 juta
sampai Rp 1 miliar, maka kini nilainya bervariasi antara Rp 50.000 sampai Rp
50 juta.
·
Bank Muamalat juga membentuk divisi mass banking and wealth management
untuk lebih fokus menangani peluang bisnis yang dapat diperoleh oleh nasabah
individu di segment mass affluent.
|
|
|
Networking dan Jaringan Distribusi
|
4
|
|
Menerapkan pengembangan iconic branch di
kota-kota besar di Indonesia. Sampai dengan tahun 2014, terdapat 5 iconic
branch Bank Muamalat di Bandung, Medan dan Jabodetabek. Bank Muamalat
juga terus berinvestasi pada penambahan unit Mobile Branch Muamalat
(MBM) dengan total 103 unit MBM yang aktif sampai dengan akhir tahun 2014,
dibandingkan 53 unit setahun sebelumnya
|
|
|
Divisi IT
|
5
|
|
·
Melakukan
perencanaan pengembangan kapasitas infrastruktur TI. Dan meningkatkan kerja
sama Divisi TI dengan pihak pemasok sistem Muamalat Core Banking (MCB)
·
Melakukan Infrastructure
HealthCheck secara menyeluruh atas jaringan, sistem, basis data dan
kapasitas server dalam MCB
Pengembangan
E-Channel Melalui:
•
Penambahan kerja sama biller pada fitur pembayaran
tagihan melalui ATM Muamalat;
•
Implementasi aplikasi Direct Marketing pada ATM
Muamalat;
•
Penambahan kerja sama biller pada fitur
pembayaran tagihan melalui Internet
Banking Muamalat;
•
Implementasi aplikasi payment gateway (Debit
Online) untuk aktivitas e-commerce melalui Internet Banking Muamalat;
•
Implementasi teknologi Hard Token pada Muamalat
CMS;
•
Penggantian platform Java Mobile pada Mobile Banking
dengan sistem yang dapat berjalan di atas platform Android, iOS maupun
BlackBerry
Pengembangan
SDM IT
Optimalisasi MODP Technology Relations akan
semakinmemainkan peran yang penting, mengingat kemajuanyang pesat pada
Teknologi Informasi itu sendiri maupunketergantungan yang semakin besar
terhadap penggunaan teknologi informasi dalam bisnis perbankan, termasuk di
Bank Muamalat.
|
|
C. Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan diatas maka bisa ditarik kesimpulan, yang
menjawab 5 rumusan masalah diatas yaitu:
1.
Bagaimana Merumuskan Strategi?
Untuk merumuskan strategi perusahaan
ada beberapa tahapan yaitu:
i.
Scanning environment terhadap factor eksternal perusahaan berdasarkan tingkat
ketidak pastian untuk membuat rate pengaruhnya terhadap perusahaan. Faktor
eksternal dibagi 2, yang baik menjadi peluang dan yang buruk menjadi ancaman.
ii.
Scanning environment dilanjutkan dengan analisa internal
perusahaan terhadap apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan.
iii.
Berdasarkan 2 analisa tersebut dibuatlah analisa SWOT
untuk bagaimana memaksimalkan kekuatan dan pekuang dan meminimalkan kelemahan
dan ancaman.
iv.
SFAS matrix untuk melihat fokus bisnis apa yang bisa
dilakukan perusahaan dengan menganalisa factor dominan di tabel SWOT.
v.
Hasil dari tabel SFAS Matrix di masukan dalam hirarki
strtegi bisnis yang mencakup, corporate setaregy untuk menetukan kita harus
growth, stabil atau retrenchment.
vi.
Hasil dari keputusan direksi dikomunikasikan ke taktik
bisnis dalam lingkup strategi bisnis, apakah akan bekerja sama atau meningkatkan
daya saing. Dengan siapa saja, kapan dan dimana tempatnya.
vii.
Komunikasi kedivisi fungsional untuk dibuat job desk
masing-masing yang mendukung tujuan strategi perusahaan diatas.
2. Rumusan Strategi Yang Tepat untuk BMI
Fokus target bisnis yang akan digarap adalah segmen retail karena fokus
perusahaan adalah menggarap potensi bisnis konsumen kelas menengah (middle
class) sesuai dengan visi perusahaan yaitu Strong
Regional Presence. Strateginya dengan membagi proporsi segmentasi segmen
yang akan digarap.
a. Bisnis Ritel, rumusan strategi bank
Muamalat antara lain,
i.
Untuk pertumbuhan Dana Ritel yang berfokus pada bisnis tabungan, untuk
mendukung ekspansi volume dana melalui Muamalat Berbagi Rezeki (MBR).
ii.
Pembiayaan Ritel Konsumer: Memanfaatkan fasilitas Muamalat Consumer Center (MCC)
yang berfungsi membantu kantor-kantor cabang dalam pemrosesan aplikasi untuk
pembiayaan konsumer dan khususnya pembiayaan KPR iB Muamalat.
iii.
Pembiayaan Ritel Konsumer Penyaluran pembiayaan ke sektor Mikro. Dengan
membuka jaringan Unit Mikro dan Cluster Mikro di wilayah Sumatera dan
Nusa Tenggara Barat, serta mengoperasikan UnitMobile Branch Muamalat
(MBM) yang dilengkapi dengan layanan penyaluran pembiayaan Mikro.
b. Bisnis Korporasi, rumusan strategi bank Muamalat antara lain,
i.
Financing, Mendorong aktivitas pembiayaan sindikasi, termasuk dengan
mendayagunakan keberadaan kantor cabang Kuala Lumpur.
ii.
Funding, Melakukan re-pricing pada produk-produk deposito
berjangka yang relative mahal. Sembari mengoptimalkan sebaran konsentrasi
pendanaan dari nasabah non-perorangan yaitu melalui pengembangan produk
tabungan non-perorangan.
iii.
Pendapatan Imbal Jasa. Peningkatan dan penambahan fitur layanan
CMS yang user friendly melalui implementasi teknologi enkripsi hard token.
c. Bisnis Internasional dan Treasury, rumusan strategi bank Muamalat antara lain,
i.
Bisnis Internasional, optimalisasi kantor cabang di Kuala Lumpur.
Dengan status kantor cabang penuh (full branch). Prakteknya dapat dengan
memanfaatkan empat Service Center Outlet (SCO) di lokasi-lokasi strategis di
Kuala Lumpur. Terutama pemanfaatan dana TKI Indonesia di Malaysia.
ii.
Bisnis Treasuri, Meningkatkan volume transaksi valas, Sesuai
kebutuhan nasabah. Namun harus dengan tetap mengacu pada kekuan capital yang
ada di BMI mengingat bisnis ini memilki risk yang snagat tinggi. Dan masih
syubhat dalam konteks syariah.
3.
Formulasi Strategi Yang Diterapkan
Mengacu pada Stratgei fungsional diatas, formulasi strategi yang
diterpakan adalah dengan melakukan sinergi antara divisi fungsional di
perusahaan yang meliputi, divisi Risk Manajemen, SDM, marketing, IT, Riset dan
Development.
Referensi:
Al-Quranul Karim
Agus
Widarsono, 2015. Strategic Value Chain Analysis; Suatu pendekatan Manajemen
Biaya. Universitas Pendidikan Indonesia (UPI BHMN) Bandung.
M.
Suyanto. 2008. Muhammad Business Strategy & Ethics: Etika dan Strategi
Bisnis Nabi Muhammad SAW. CV Andi Offset. Yogyakarta
Rodrigue
Fontaine dan Khaliq Ahmad. 2013. Strategic Management from an Islamic
Perspective Text and Cases. John Wiley & Sons Singapore Pte. Ltd
Thomas
L. Wheelen & J. David Hunger. 2010. Strategic Management and Busniess
Policy, Achieving Sustainability. Twelfth Edition. Pearson Education, Inc.
New Jersey
Ujang
Sumarwan, 2015. Pemasaran Strategik: Perspektif Prilaku Konsumen dan
Marketing Plan. Penerbit IPB Press. Bogor
Desy
Ery K, Hendri Wijaya, Nurul Shiyam Aprila. 2015. Internal Strategic PT. Bank muamalat Indonesia (BMI). Makalah dipresentasikan dalam
Kulliah Manajemen Strategik MB-IPB 6 Juni 2015
Yudi
Yudiana, Rahamat Budiman, Sofyan Baehaqie. 2015. Analisis Eksternal dan Analisis Industri PT Bank Muamalat
Indonesia.
Makalah dipresentasikan dalam Kulliah Manajemen Strategik MB-IPB 31 Mei 2015
http://smallbusiness.chron.com/directional-strategy-23688.htmldiakses 9 Juni 2015.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar